«Geox torni alle origini, il rilancio nel segno di tecnologia e rigore»

È questa la direttrice indicata da Francesco Di Giovanni, amministratore delegato del gruppo, che descrive una fase di rilancio costruita su rigore finanziario, revisione dei costi, semplificazione dell’offerta e riposizionamento commerciale. Con un obiettivo chiaro: riportare Geox sul suo terreno distintivo, quello della “scarpa che respira”.

Di Giovanni lei arriva in Geox dopo una lunga esperienza in contesti complessi e operazioni di ristrutturazione. Che azienda ha trovato?

«Ho trovato un’azienda con una storia bellissima, ma che nel tempo aveva in parte smarrito il proprio Dna. Geox nasce da un’idea forte, da un’intuizione tecnologica, ed è proprio questo il suo elemento identitario. A un certo punto, però, il marchio ha cercato di giocare una partita più vicina al lifestyle e alla moda, allontanandosi da quella matrice originaria che invece resta il suo vero punto di forza».

Il nodo principale non era solo economico, ma anche strategico?

«Non si può rimettere in ordine un’azienda guardando soltanto ai costi, ma non si può nemmeno pensare di rilanciarla intervenendo solo sulla top line. Le due cose vanno tenute insieme. Da una parte c’è stato un lavoro di recupero della disciplina economica e finanziaria; dall’altra, la necessità di ridefinire il posizionamento del brand e di riportare il prodotto al centro».

Quali sono state le sue prime azioni?

«Era fine gennaio del 2025, in una fase in cui era stato presentato alle banche un piano industriale molto sfidante. Mi è stato chiesto di fare un assessment più approfondito e la mia impressione, poi confermata dal lavoro svolto con i collaboratori che avevo coinvolto, è stata che il piano fosse molto sfidante ma poco prudente sulla struttura dei costi. Da lì abbiamo proposto un’accelerazione delle azioni correttive e un ritorno più deciso all’unicità di Geox».

Il mercato, secondo lei, come ha percepito la manovra finanziaria da 60 milioni e l’intervento sul personale con incentivi all’esodo?

«Sono stati segnali importanti, certamente, ma anche necessari. Geox non era mai stata percepita come un’azienda in tensione finanziaria, anche per la presenza di un azionista solido come Lir. Però c’è un punto oltre il quale il management non può contare sul fatto che ci sia sempre qualcuno a coprire eventuali errori o inefficienze. Un’azienda deve creare le condizioni per camminare con le proprie gambe. Questo richiede rigore, realismo e anche la capacità di prendere decisioni difficili».

La fase di aggiustamento è finita ora inizia la sfida del rilancio.

«Io ho affrontato molti turnaround nella mia carriera, in settori diversi. Questa fase è stata necessaria, ma non va letta solo come un taglio dei costi. È servita soprattutto a forzare una revisione dei processi. In aziende di queste dimensioni non sempre c’è il tempo per ripensare tutto in modo graduale e dal basso: a volte il cambiamento va imposto dall’alto, semplificando strutture, eliminando ridondanze e concentrando il lavoro su ciò che conta davvero. Nel 2025 la componente di ristrutturazione ha inciso per una parte limitata dei risparmi complessivi; il suo vero valore è aver rimesso in movimento la macchina».

Come si recupera la giusta rotta?

«Attraverso pochi pilastri molto chiari: focalizzazione sul prodotto, ritorno al contenuto tecnologico, comunicazione più coerente, maggiore disciplina nella gestione dei costi e rigore finanziario. Geox deve tornare a essere riconosciuta come una tech company del proprio settore».

State tornando quindi al prodotto-icona?

«Sì, anche lavorando sull’heritage. Abbiamo modelli che, riletti oggi, sono ancora attuali. Ma non basta recuperare il passato: serve anche trasformarlo in una proposta coerente con i trend contemporanei e più leggibile dal mercato».

Che cosa state facendo sul fronte collezioni?

«Abbiamo preso una decisione importante: affidare la collezione adulto a un designer esterno, con l’obiettivo di costruire una storia più coerente. In passato avevamo troppi input creativi differenti, troppi designer, troppe narrazioni parallele. Così si genera confusione, sia all’interno sia verso il mercato. Oggi invece serve una collezione più ordinata, più concentrata, più riconoscibile».

Quando si vedranno gli effetti?

«I benefici più tangibili sul prodotto ripensato si dovrebbero vedere nella seconda metà del 2027. Il riposizionamento di un marchio richiede tempo. Proprio per questo era necessario, nel frattempo, recuperare una linea di galleggiamento sul piano economico e finanziario. È ciò che abbiamo fatto».

Quali sono le priorità sul prodotto?

«Dobbiamo concentrare le energie su poche linee forti, altamente riconoscibili e con un contenuto tecnologico proprietario».

Ci saranno nuove innovazioni?

«Sì. Una riguarda il sandalo e riporta il Dna Geox. È un’innovazione molto coerente con l’identità del marchio. Poi c’è un altro brevetto dedicato al segmento donna, sul quale però per ora preferisco non entrare nei dettagli».

Proprio la donna è stata uno dei punti deboli?

«L’uomo è spesso più sensibile al contenuto tecnologico; la donna guarda prima di tutto all’estetica. La nostra offerta non era abbastanza forte per competere davvero. Per questo abbiamo chiesto al nuovo partner creativo di focalizzarsi molto sul womenswear e sulla calzatura femminile, senza trascurare il fattore comfort».

Avete anche lavorato sui canali distributivi. Che cosa sta cambiando?

«Geox ha una rete retail importante, con negozi belli ma anche costosi in termini di capitale investito e manutenzione. Questo richiede che il brand sia sufficientemente remunerativo. Continueremo a chiudere i punti vendita non sostenibili economicamente, perché non si può inseguire il fatturato sacrificando la sostenibilità. Parallelamente continueremo ad aprire in luoghi dove sono garantiti i nostri standard di redditività».

E sul wholesale?

«Il nostro obiettivo è tornare gradualmente in contesti distributivi più coerenti con il valore del marchio».

Quali mercati vi aspettate che trainino il rilancio?

«Italia, Spagna e Francia sono i mercati più immediatamente attaccabili. Poi c’è un altro ambito interessante, quello dell’abbigliamento, che oggi vale circa il 10% del fatturato e ha un potenziale che vogliamo sviluppare meglio».

Quando potrà dirsi completata la svolta?

«È presto per dirlo. Quello che posso dire è che abbiamo cominciato a rimettere ordine, a recuperare autonomia e a definire una traiettoria più coerente. La revisione del piano industriale è in corso e nei prossimi mesi sarà più facile entrare nel merito dei tempi e degli obiettivi. Per ora, la cosa più importante è che Geox abbia ricominciato a muoversi nella direzione giusta». —