Faggioli: «Per il futuro delle imprese aggregazioni e Borsa, il dialetto non basta più»

«Ricordo che, quando partivo dall’aeroporto di Venezia per andare all’estero, sul pulmino del transfer eravamo tutti imprenditori e tutti parlavano dialetto. Ecco, in Veneto e nel Nordest in generale, c’è stato un modo di fare impresa che ha funzionato a lungo: una volta per competere dovevi sapere fare bene il prodotto, essere veloce, coraggioso, spregiudicato nel senso buono del termine, e questo premiava le nostre caratteristiche. Andavi a cercarti i mercati giusti per la tua azienda e avevi successo. Adesso, però, la competizione è profondamente cambiata».

Michele Faggioli è il Chief Strategic Development Officer di una delle aziende in maggior crescita alla Borsa di Milano, la Luve, che già anni fa ha compiuto il percorso che molti imprenditori del Nordest auspicherebbero oggi per le loro aziende. Luve, oltre 605 milioni di fatturato nel 2025 e una crescita del 10,5% nel primo semestre del 2026, è stata fondata nel 1985 da Iginio Liberali, scomparso nel 2022. Nel 1991, acquisì la Sest di Limana, nel Bellunese, creata da Pierluigi Faggioli, attuale vicepresidente. Entrambi erano consapevoli che l’aggregazione avrebbe portato maggiori possibilità di sviluppo. Entrambe le famiglie sono tuttora presenti nel capitale, i Liberali con il 50%, i Faggioli con il 12,5%. «Stiamo parlando di due aziende che allora erano piccole: calcolato in euro, Luve fatturava circa 15 milioni e Sest circa 4,5. Mio padre e quello di Matteo Liberali, attuale presidente e Ceo, immaginarono un percorso insieme: ognuno rinunciava a qualcosa, in vista di un’espansione proiettata nel futuro. Fu un pensiero forte dal punto di vista imprenditoriale».

Dottor Faggioli, com’è cambiata la competizione?

«Oggi la competizione non è più con il vicino o con concorrenti che hanno più o meno le tue caratteristiche. Ci si confronta invece con aziende e i rispettivi sistemi-Paese: Cina, India e l’Asia in generale, ma anche gli Stati Uniti. Loro rispondono a regole diverse dalle nostre. Per questo non possiamo stupirci degli indicatori economici non brillanti del nostro territorio. La bassa produttività riflette il fatto che ci sono interi settori economici italiani ed europei che stanno diventando sempre meno competitivi. Il motto “piccolo è bello” non vale più».

Non accade solo all’Italia, come mostra il caso dell’automotive in Germania.

«È questo il punto. È in crisi il modello del Nordest o quello europeo in generale? Se qui da noi ci sono tante piccole aziende che arrancano, in Germania invece c’è un intero sistema di vertice che è andato crisi, vedi l’automotive. La riflessione va dunque un po’ allargata, se vogliamo capire quali soluzioni porre in atto. Nel Nordest ci sono tante imprese che vanno bene. Le faccio l’esempio del settore dell’Hvacr (riscaldamento, ventilazione, condizionamento e refrigerazione, ndr) nel quale operiamo: il tema non è tanto sul modello d’impresa, quanto sulla tipologia e la qualità dei prodotti, che nel nostro comparto, in alcuni casi, soffrono meno o molto poco l’attacco portato da quei sistemi Paese che si sono trasformati più rapidamente di noi».

Che cosa ha posto il settore al riparo dalla competizione internazionale?

«La competizione americana, cinese e asiatica c’è, ma è ben contrastata. L’evoluzione tecnologica dei prodotti per queste applicazioni è avvenuta in Europa prima che negli altri Paesi, per esempio nella refrigerazione industriale, gli Stati Uniti sono indietro di 20-30 anni rispetto a noi. La leadership tecnologica europea è stata guidata dalla necessità di avere maggiori performance in termini di consumi energetici, di riduzione dell’impatto ambientale, dell’utilizzo di fluidi refrigeranti naturali, al posto di quelli vecchi e inquinanti. Per alcune categorie di prodotti, poi, esiste certamente il tema dell’incidenza dei trasporti in termini di costi e di tempi di consegna: svantaggiosi soprattutto sulle lunghe percorrenze. Luve ha adottato un approccio “glocal”: pensare globalmente e agire localmente. Semplicemente siamo andati a produrre il più vicino possibile ai mercati di destinazione. È stata una precisa strategia già agli inizi degli anni 2000, non abbiamo fatto delocalizzazione, ma siamo andati a produrre in loco, per quel determinato mercato o settore: da qui gli stabilimenti in Polonia, Repubblica Ceca, Svezia, Finlandia. In particolare, in tempi recenti, abbiamo fatto importanti investimenti in Cina e negli Stati Uniti per servire i locali mercati della power generation e dei data centre».

I vostri genitori decisero di aggregarsi. Il Nordest fatica anche perché a lungo ci sono state poche aggregazioni?

«È corretto. D’altronde è comprensibile che non sia facile mettere insieme due imprenditori, soprattutto di prima generazione, cioè quegli uomini che hanno creato l’azienda con le loro mani. Ci vuole una grande lungimiranza e considerare l’aggregazione come un atto d’amore verso la propria impresa per garantirle un futuro più certo. Luve ha fatto diversi passaggi importanti. Prima c’erano i nostri genitori, che erano collegati, più che uniti in un unico gruppo, con ognuno che seguiva la propria azienda. Poi nel 2014, Matteo Liberali ed io, che eravamo i direttori generali delle rispettive aziende, insieme ai nostri genitori abbiamo deciso di creare un unico vero gruppo, con una governance e una cabina di regia condivisa. Lo abbiamo fatto perché volevamo competere a livello globale, convinti che la dimensione fosse un elemento fondamentale».

Che cosa dovrebbe fare l’Italia per aiutare la crescita delle imprese?

«Credo siano cosa nota i fattori che frenano la competitività nel Nordest, ma più in generale del nostro Paese: non sono temi dell’ultima ora, ma in più, oggi, tutto è tremendamente più veloce. Penso che se il sistema Paese, ma anche il sistema Europa, non cambieranno passo, vedremo sempre più settori industriali che andranno a soffrire».

In Luve negli anni si sono susseguiti soci industriali e finanziari, come Mediobanca. L’apertura del capitale è stato un elemento di sviluppo.

«Luve è stata tra i precursori da molti punti di vista: siamo uno dei primi esperimenti di venture capital in Italia e il pensiero della Borsa c’è sempre stato. Nel 2015, si è presentata l’opportunità di quotarci alla Borsa di Milano nella sezione Aim tramite una Spac. Poi nel 2017 siamo saliti alla Borsa principale e nel 2022 allo Star. L’operazione ci ha permesso una forte accelerazione degli investimenti e delle acquisizioni, contribuendo in maniera sostanziale alla crescita della società, sia per dimensione che per valore, passando da un fatturato pre-quotazione di circa 200 milioni ai 605 milioni del 2025, con una capitalizzazione di Borsa di 1,5 miliardi».

Quindi la quotazione è stata una strategia vincente?

«Per noi certamente. Tuttavia, è un tema dibattuto nelle aziende italiane che hanno difficoltà ad aprirsi ai capitali per crescere. La nostra scelta è stata vincente, però evidentemente non è una percorso che tutti riescono a sostenere nel lungo periodo visto che, oggi, si sente spesso parlare di delisting».