Bofrost mette in strada i nuovi furgoni per il pet food: «E ora testiamo nuovi orari»

Si chiama Buggy & Penny la nuova proposta targata Bofrost dedicata al pet food. Un progetto che la società friulana leader in Italia nella vendita a domicilio di surgelati sta testando da aprile in tre filiali italiane. Per ora una ventina di prodotti, tutti di fascia medio-alta, selezionati sulla base delle abitudini di acquisto dei clienti, referenze che da questo mese diventeranno 160, per accontentare le tante e diverse richieste di chi ha a casa un animale da compagnia: dal cibo secco e umido fino a lettiere, tappetini, sacchetti e prodotti per la pulizia. Lo annuncia l'amministratore delegato di Bofrost Italia, Gianluca Tesolin, che, seppur cauto quando si parla di numeri, da commercialista qual è, fa due conti e azzarda un'ipotesi: a regime, il nuovo business potrebbe valere 70-80 milioni di euro.

Un nuovo balzo in avanti per la società dopo quello messo a segno durante la pandemia, che ha proiettato la società di San Vito al Tagliamento a 300 milioni di ricavi. Tutta l'attività continua ad essere gestita dal quartier generale friulano, dove incontriamo l'ad e dove si concentrano oggi servizi, amministrazione, finanza, logistica e una parte crescente delle attività IT. La società conta oltre 2.400 dipendenti, 250 dei quali lavorano a San Vito, e una rete di una sessantina di filiali che coprono in modo capillare lo Stivale fino al centro, ma che sono presenti anche in Puglia, Sicilia e Sardegna. Restano scoperte Calabria e Basilicata, mentre in Puglia Bofrost sta sperimentando visite ai clienti a intervalli più lunghi.

Tornando al pet food, il nuovo progetto nasce anche dalla necessità di trovare nuovi spazi di crescita in una fase in cui il portafoglio storico dei clienti mostra qualche segnale di affaticamento. Bofrost serve circa 700 mila famiglie e il ricambio generazionale non è semplice. Ci sono clienti che escono per ragioni anagrafiche, altri per la perdita di potere d'acquisto. «La fascia più giovane è quella che ha contratto di più la capacità di spesa», spiega Tesolin. I pensionati sono quelli che hanno continuato a spendere di più, le famiglie tra i 40 e i 45 anni con figli sono le più preoccupate.

È un cambiamento che Bofrost può osservare porta a porta, ma che fin qui non ha inciso sui risultati. Il primo semestre si è chiuso con 150 milioni di euro di ricavi, circa l'1% in meno rispetto allo stesso periodo dell'anno precedente, ma con una giornata lavorativa in meno. Semestre dunque in sostanziale stabilità, come il 2025, chiuso a 300 milioni di fatturato e circa 10 milioni di utile, in linea con l'anno precedente, ma con un miglioramento della redditività di circa 400 mila euro. Sul primo semestre pesa soprattutto la crescita dei costi energetici, in particolare del carburante. Dieci centesimi in più sul gasolio valgono per Bofrost circa 600 mila euro di costi aggiuntivi. Nel primo semestre l'incremento è stato di 708 mila euro, per quello successivo l'azienda ha messo a budget ulteriori 1,7 milioni di costi.

A questo si aggiungono i costi dell'energia elettrica, per i quali Bofrost ha contratti a prezzo bloccato fino alla fine del 2026, e quelli della logistica primaria, cioè i trasporti tra fornitori, San Vito e filiali. Un problema particolarmente sensibile per un'azienda il cui modello di business si basa sulla consegna a domicilio, con 1.400 mezzi, e sulla catena del freddo.

Nonostante le difficoltà, per Tesolin la risposta non può essere difensiva: ridurre camion e spese può servire a consolidare, ma nel medio periodo rischia di precludere lo sviluppo. Bofrost continua quindi a investire, anche in digitalizzazione e AI. Il primo progetto completamente digitalizzato è stato quello della gestione delle multe: con 1.400 mezzi e circa 30 milioni di chilometri percorsi ogni anno, il processo, che coinvolgeva prima diverse persone, oggi è gestito digitalmente. «L'obiettivo non è sostituire il personale, ma utilizzare l'innovazione per migliorare i processi e, nel tempo, accompagnare anche il ricambio generazionale», tiene a precisare il manager.

C'è poi un'altra innovazione, meno tecnologica, ma altrettanto importante sul fronte del servizio. Oggi il 95% del fatturato viene realizzato entro le 18, ma proprio questo orario rischia di escludere una parte dei clienti più giovani e delle famiglie che lavorano. L'obiettivo è portare la quota di vendite dopo le 18 al 15-20%, modificando l'organizzazione delle giornate senza caricare il lavoro sulle persone. «Dobbiamo essere nel mercato quando il mercato c'è», sintetizza Tesolin. Significa magari iniziare più tardi al mattino e garantire una maggiore copertura serale, compatibilmente con il work-life balance dei dipendenti, da sempre caro a Bofrost. Più che un'innovazione di prodotto, una «rimodulazione del servizio».

Un servizio che inizia molto prima di quando il prodotto arriva nelle case dei clienti. Quando entra in azienda deve infatti superare un rigoroso controllo qualità nei laboratori aziendali, dove i prodotti vengono sottoposti a una verifica chimica e batteriologica, a una scomposizione per controllare che gli ingredienti corrispondano alla distinta base, alla prova cucina e infine all'assaggio, dove vengono confrontati con il campione di riferimento.Se qualcosa non torna, il prodotto viene rimandato indietro. Se invece tutto è in linea, può proseguire il percorso. «Quando dico che facciamo un milione di controlli l'anno sembra uno slogan, ma è veramente così ed è il maggiore investimento che facciamo», conclude Tesolin.