Renzo Rosso: «Il lusso rallenterà ancora, ma il nostro know how attira i più giovani»

Dentro allo store della Diesel ci sono ancora le uova giganti in plexiglass con cui il brand ha disseminato la città nella scorsa sfilata. E c’è lui Renzo Rosso, gasato come un ragazzino, pardon, un Gen Zed, dopo il successo delle sue di passerelle: Diesel, Jil Sander. Quando parla con noi ancora non ha sfilato Marni. È sempre il ragazzo di Molvena, la frazione di Colceresa nel vicentino da cui è iniziato tutto. Un piccolo centro urbano ai piedi dell’Altopiano dei Sette Comuni.

Ha ancora quella sana follia che gli ha fatto scrivere Breganze (paesino della pedemontana dove ha sede il suo gruppo del lusso Otb) sulla manica di una giacca di pelle, modello di archivio rivisitato e presentato per il mercato asiatico. Breganze, proprio così, cucito in rosso. Un puntino sulla carta geografica, celebre forse solo per le ciliegie, oltre che per la sua Diesel.

Rosso, quest’anno compirà settantuno anni, ha l’esperienza della sua età, ma non il disincanto. Ha la fame di chi non ha perso la voglia di stupire. Non commenta la Fashion Week: la usa come una radiografia del business. E mentre tutti cercano trend, lui cerca leve: prodotto, filiera, mercati, tecnologia, demografia. Il lusso? «Non è in crisi per colpa delle collezioni. È in crisi perché stanno cambiando le persone», dice.

Presidente Rosso le vostre sfilate hanno fatto impazzire la città. In un settore dove tutti parlano di rallentamento, da cosa nasce questo entusiasmo quando si tratta di voi?

«Nasce dal fatto che finalmente parliamo di cose concrete: prodotto e know-how. Se dietro lo show non c’è sostanza, dura un attimo. Diesel è stata un’apoteosi, penso la sfilata più bella da quando è arrivato Glenn Martens alla direzione creativa. Lo stage era bellissimo, l’archivio aperto, cinquant’anni di storia messi in scena… ma la cosa pazzesca per me è stata il prodotto. Oggi mi sento orgoglioso di dire una cosa: è un prodotto portabile. Sembra semplice, ma vuol dire tantissimo».

Cosa vuol dire?

«Portabile è una parola creativa e insieme economica: vuol dire desiderabile, replicabile, acquistabile. Il salto è industriale, non solo estetico. Il vero plus di ciò che stiamo facendo è il know-how costruttivo: come trasformiamo un capo con i trattamenti fino a renderlo qualcosa di veramente speciale. Stampiamo, tingiamo tre-quattro volte, lavoriamo con il laser prima di arrivare all’effetto finale. È una filiera di competenze: non è una magia che copi in due mesi. C’erano capi di velluto liscio che sembravano impossibili, spettacolari. C’erano pelle e denim trattati e colorati in modo che non capivi più quale fosse pelle e quale denim. Siamo arrivati a un livello incredibile».

È anche un elemento identitario, la capacità di fare.

«È tutto patrimonio nostro, italiano, anzi veneto. Il know-how non è un accessorio: è un asset strategico. Ed è qualcosa che ci viene riconosciuto ovunque. Ed ha tutto questo valore perché ci appartiene, è tutto interno, è tutto nostro. È un patrimonio costruito negli anni, con le mani, con la testa, con le fabbriche, con la cultura produttiva».

La scelta strategica è farlo circolare nel gruppo, non circoscriverlo a un solo brand.

«Certo. Le nostre capacità, penso anche a Staff International (la piattaforma produttiva del gruppo, ndr), non solo alla creatività nata con Diesel. Adesso le stiamo portando negli altri brand: le stiamo mettendo in Jil Sander, in Marni, in Margiela. E qui succede una cosa bellissima: Margiela che è diretta ancora da Glenn può permettersi materiali più eccelsi. Diesel ha un certo posizionamento, Margiela può salire. Quindi quando Glenn Martens porta lì quel know-how, con un contenuto ancora superiore, viene fuori qualcosa di veramente divino».

Per un gruppo, questo è un modello: un “motore” tecnico che alimenta linguaggi diversi. Gruppo Otb somma maison molto diverse, è un modello che in Italia avete realizzato solo voi, ma come si fa a non uniformare tutto, a non perdere l’identità del singolo brand?

«Questa è la parte che mi interessa di più. Io non disegno: io do la direzione. La creatività è in mano ai direttori creativi e agli uffici stile, ed è giusto così. Però io sono molto dentro la creatività perché devo dire cosa voglio, devo proteggere il Dna. È una cosa multiforme: la capacità di avere maison diversissime che parlano linguaggi diversi. Con Jil Sander parli un linguaggio estremamente alto. Con Margiela sei ancora nel lusso ma con un contenuto pieno di know-how: il vintage rimesso in moto, la costruzione, l’effetto vissuto, ma fatto con qualità altissima. E Diesel oggi è la couture del mondo del denim ed è l’alternativa al mondo del lusso: inclusiva, democratica, in relazione con la gente».

A proposito di relazione: Diesel ha il 52% di clienti Gen Z, under 28. Come si ottiene un risultato così?

«Si ottiene quando torni a essere rilevante. Diesel era diventato figo, poi l’avevo un po’ abbandonato perché mi sono dedicato ad altro. E adesso è diventato stra-figo da morire. Io lo vedo dal vivo: i ragazzetti che vengono, mi parlano, vogliono i selfie. È una relazione diretta. E per un brand oggi quella relazione è capitale, non è contorno».

E Anna Wintour che applaude e sorride al suo show che cosa è?

«È un segnale enorme. Lei non lo fa quasi mai. Se applaude e sorride, vuol dire che hai toccato un punto. E quando Vogue ti definisce “la creatività più moderna, più fluida”, capisci che la direzione è quella».

Passiamo ai mercati. Giappone 25% del fatturato, Stati Uniti 15% circa. Che lettura dà di questi numeri?

«Il Giappone per noi è il punto di eccellenza, storico. L’America sta andando bene, siamo al segno più. E poi c’è la Cina che va male — va male per tutti — con mall vuoti. La Cina oggi è una questione di strategia nazionale, le persone comprano molto più locale. Ma io lo vedo un mercato buono in prospettiva, ma a una condizione: adottare una strategia per diventare un marchio più locale. Quindi lavorare con loro, fare capsule con loro, far sì che entrino a fare la collezione con noi. Per esempio su Margiela partiamo con quattro show: Shanghai, Pechino, Chengdu, Shenzhen, quattro città, quattro concetti. Apriamo due giorni in ogni città e invitiamo i “most important customers”: devono venire, toccare, vedere, diventare parte del brand. Dedichi tempo, crei relazione, costruisci appartenenza».

E l’Europa?

«L’Europa è stanca, un mercato che è molto invecchiato. Dovremmo riuscire ad attrarre giovani da fuori. Perché da noi il calo demografico ormai è un fatto strutturale».

Dazi Usa e instabilità: voi avete sentito il colpo?

«Sinceramente no. Dipende dai brand. Noi abbiamo brand del lusso e creativi: sono ricercati. Siamo andati avanti come prima».

Il Gruppo Otb ha chiuso il 2025 con ricavi a 1,7 miliardi, in leggero calo.

«Abbiamo perso anche noi come il resto del lusso, anche se meno della media. Ma la redditività è andata bene. Margiela è best in class, Diesel ha l’utile netto più alto degli ultimi dieci anni. Questo mi dice che stiamo facendo le cose giuste».

La crisi del lusso è finita?

«Io penso che il lusso rallenterà. Il consumatore vuole spendere meglio: una borsa in meno, un capo in meno. Vuole investire in esperienze: viaggi, hotel, ristoranti, beauty, longevity. E sai cosa? Può essere anche positivo: meno spreco, più sostenibilità. Ma per noi significa una cosa: chi vince è chi ha creatività vera, non chi vende solo entertainment».

Lei è un amante della tecnologia. Sta allenando un chatbot con i i suoi pensieri. Però c’è la paura: bolla AI, sostituzione della creatività. Come la vede?

«La creatività non la delego a una macchina. Uso l’AI per stimolarla. Se devo fare un prodotto, posso chiedere all’AI tutto quello che esiste in quella direzione, e lei mi dà output che magari io non avrei mai immaginato. Ma poi devi metterci le mani. Perché c’è un rischio enorme: diritti, copie, dettagli presi da altri. E soprattutto: senza tocco umano manca l’anima. Se fai solo AI, viene un prodotto tecnicamente perfetto e vuoto».