Zambon scrive il futuro dopo 120 anni di storia

Per i centovent’anni dell’impresa di famiglia, Elena Zambon ha scelto di partire da una domanda sul futuro: che cosa permette a un’azienda di durare, senza trasformare la propria storia in un freno? «C’è una minaccia nell’essere un’azienda che viene da lontano», dice la presidente del gruppo farmaceutico nato a Vicenza nel 1906. Zambon lo dice dalla biblioteca che si trova nel quartier generale dell’azienda farmaceutica che presiede, a Bresso prima periferia di Milano, dove oggi sorge un campus nel pharma unico in Italia.

Il rischio di cui parla è l’eccesso di sicurezza nei risultati e nelle posizioni conquistate. Per evitarlo, la strada passa dagli investimenti nella ricerca, nelle fabbriche e nelle competenze delle persone. Il piano strategico al 2030 dà una direzione a questo percorso. Il gruppo parte da 843 milioni di euro di fatturato nel 2025, oltre 2.700 collaboratori e una presenza commerciale in 87 Paesi. «Ragioniamo soprattutto sui progetti che stanno dietro a quei numeri, perché i numeri ne sono solo la conseguenza», dice la presidente. I prossimi passaggi riguardano nuovi trattamenti per il Parkinson e le malattie respiratorie rare, lo sviluppo dei prodotti consolidati e una piattaforma industriale che mantiene a Vicenza uno dei suoi centri.

«L’innovazione non si ripaga se non trova una distribuzione», sottolinea la presidente. Il rapporto tra ricerca e mercati è una delle condizioni della crescita: servono dimensioni sufficienti a sostenere lo sviluppo dei farmaci e una presenza internazionale per renderli accessibili. «Siamo andati in Brasile nel ’57», ricorda. L’espansione si è rivolta anche all’Asia. «La Cina per noi è un Paese importante». L’obiettivo è costruire una presenza duratura, investendo nei luoghi in cui si opera. E il ritorno non si misura soltanto nei ricavi: «La grande ricchezza dell’internazionalizzazione è quello che tu impari da culture diverse».

La dimensione internazionale serve a sostenere gli investimenti; la presenza industriale a conservare le competenze per sviluppare nuovi farmaci. Su questo equilibrio si organizza il Piano strategico, articolato in tre unità di business: Core Therapies, le aree consolidate; Innovative Therapies, dedicate ai nuovi trattamenti; Industrial Footprint, la piattaforma produttiva. Sulle terapie innovative i filoni sono quello relativo a sistema nervoso e alle malattie respiratorie rare. Nel Parkinson, questa strategia passa ora da un farmaco che si chiama Hopledo, la formulazione orale a rilascio modificato per adulti con fluttuazioni motorie da moderate a severe. Dopo l’autorizzazione della Commissione europea ad agosto, da ottobre è iniziato l’ingresso nei mercati europei. Per la bronchiectasia non correlata alla fibrosi cistica, una malattia respiratoria, l’obiettivo è presentare la domanda di autorizzazione alla Fda entro la fine del 2027.

A sostenere lo sviluppo resta il portafoglio nel respiratorio, nel dolore, nella salute della donna e nel gastrointestinale, le terapie core, quelle consolidate.

La terza direttrice riporta alle fabbriche: Vicenza, Avrillé in Francia, Cadempino in Svizzera, Haikou in Cina e Barueri in Brasile. La piattaforma integra la produzione farmaceutica con lo sviluppo e la produzione per clienti terzi, valorizzando le competenze di Zach – Zambon Chemicals nei principi attivi, negli intermedi e nelle sintesi personalizzate.

«Il prodotto farmaceutico senza competenza chimica non ha la possibilità di rinnovarsi continuamente», sottolinea la presidente. È un patrimonio necessario anche a difendere i brevetti, spiega.

A Vicenza, nella Health & Quality Factory, gli investimenti degli ultimi anni hanno portato alla nuova area Advanced (circa 70 milioni), destinata a produzioni complesse, tra cui liofilizzati per prodotti biologici e vaccini. Il piano non quantifica un ammontare complessivo degli investimenti al 2030, ma assegna alla capacità industriale un ruolo centrale, mediamente il gruppo investe in questo capitolo 20 milioni all’anno.

«La presenza industriale, in cui io credo molto, significa mantenere le conoscenze da cui nasce la possibilità di innovare- spiega Zambon -. Considerare un Paese soltanto un mercato di vendita comporta il rischio di trasferire altrove quel patrimonio. La pandemia ha mostrato quanto possa pesare la dipendenza dalle forniture estere».

L’orizzonte dell’impresa familiare, «un tempo che attraversa le generazioni» non può non considerare però, dice Zambon, il modo in cui quella continuità nel fare impresa si esprime. «La responsabilità del Management è trasformare una visione in scelte concrete, capaci di orientare il futuro dell’impresa e coinvolgere le nostre persone», aggiunge l’ad Giovanni Magnaghi.