D.B. Group continua a correre: «Non possiamo rallentare, i colossi globali ancora lontani»

«La ragione del nostro successo? Può sembrare scontato ma direi l’attenzione al cliente. Siamo cresciuti in un territorio come il Veneto, caratterizzato da tante piccole aziende, ognuna con esigenze diverse. Fin dall’inizio, mio fratello Vittorino ed io abbiamo sempre dedicato ad ognuna il massimo impegno e tutto il tempo necessario. Qui a Montebelluna c’era l’abbigliamento sportivo, l’attrezzatura da montagna, dovevi occuparti di tutti, magari con piccoli carichi. E questo ci aiuta ancora oggi, che lavoriamo in giro per il mondo con grandi gruppi e affrontiamo di continuo grandi sconvolgimenti, perché sappiamo dare le risposte che vanno bene a ognuno, ritagliate su misura».

Valter De Bortoli parla dalla sala riunioni di D.B. Group, l’azienda di logistica di cui è presidente, in un quartier generale pieno di luce che conserva una straordinaria modernità architettonica nonostante abbia ormai quasi vent’anni. Allo stesso tavolo, Silvia Moretto, la chief executive officer del gruppo, fa i conti di quegli «sconvolgimenti» che, letteralmente, costringono le aziende del settore a non chiudere mai occhio: «Abbiamo provato a identificare i grandi eventi che hanno determinato una rottura delle catene globali di fornitura», racconta. «Dal 2008 alla fine del 2019 erano stati cinque, la crisi finanziaria, il fallimento della Hanjin, la Brexit e così via. Dal 2020 a oggi siamo già a 15: questo è il nuovo mondo in cui ci troviamo ad operare, reinventandoci di continuo. Ricordo bene lo scoppio della guerra in Iran, il 28 febbraio. Era un sabato notte, la domenica ci siamo tutti connessi per affrontare una situazione in cui gli aeroporti del Golfo erano chiusi e le navi venivano dirottate verso porti sicuri. Il lunedì mattina, alle 7.30, eravamo pronti a dare le risposte necessarie ai clienti».

Un solo camion di proprietà

Basta guardare i numeri per capire che D.B. Group è un’azienda in forte crescita. Nel 2020 fatturava 187 milioni di euro, nel 2025 è arrivata a 465 milioni, considerando per intero le acquisizioni fatte durante l’esercizio. Dieci anni fa nel mondo gestiva magazzini per 70.000 metri quadrati, ora è arrivata a 300.000. I dipendenti sono saliti dai 650 del 2020 a più di 1.000 nel 2025. È rimasto identico il numero di camion di proprietà: uno soltanto, oggi ed allora.

«È stata una scelta che mio fratello ed io abbiamo quando siamo partiti, nel 1980», spiega De Bortoli. «Nostro papà Angelo aveva iniziato a lavorare trent’anni prima come trasportatore ed era arrivato a una quindicina di mezzi. Abbiamo capito che si trattava di due mestieri diversi: se hai il camion, per non stare fermo sei portato a prendere anche lavori con margini bassissimi. Magari in questi 45 anni ci sono stati momenti di picco in cui, con una nostra flotta, avremmo potuto assorbire più lavoro. Come spedizionieri, però, dobbiamo essere presenti dappertutto, garantendo la massima flessibilità ed utilizzando i mezzi di altri, ai quali assicuriamo il lavoro perché possano investire sulla loro attività».

Da Livorno al Messico

Se il principale asset di un’azienda come D.B. Group è dunque la fiducia dei clienti, è evidente che il focus dev’essere sulle risorse umane. Qui a Montebelluna si percepisce con chiarezza che l’età media è molto giovane (il 40% è under 35). «Il rapporto con il cliente lo tengono i sales executive, che si appoggiano ai team di specialisti che costruiscono la spedizione: ci vogliono competenze molto verticali, nelle spedizioni via mare, via aerea, via treno e così via», racconta Moretto. «Poi ci sono ulteriori competenze, come i consulenti doganali. L’anno scorso hanno lavorato moltissimo, il centro dell’operatività era naturalmente il mercato americano, con ogni singolo prodotto – il vetro, il legno, il vino, gli occhiali, l’outdoor, l’automotive – che avevano regole e dazi diversi. In questi anni abbiamo potenziato queste competenze, investendo in sistemi informatici e in persone. Ci rendiamo conto che il nostro è un lavoro adrenalinico ma a volte duro, che può richiedere un certo grado di flessibilità negli orari e magari ti costringe a passare diverse ore in ufficio, se devi affrontare un’emergenza. Per questo abbiamo strutturato un’offerta con politiche d’inclusione ampie, che comprendono sistemi di incentivazione per obiettivi e un welfare spinto, con borse di studio per i figli, visite mediche in azienda, attività sportive. Ogni tre mesi organizziamo un welcome board e mi fa piacere vedere spesso, oltre ai più giovani, anche professionisti già qualificati che provengono da altre esperienze e apprezzano quello che offriamo».

La strategia che ha portato D.B. Group a sfiorare il mezzo miliardo di fatturato in così poco tempo mira molto più in alto, naturalmente. Valter e Vittorino De Bortoli e Silvia Moretto, che è anche azionista della società accanto ai due fratelli, hanno ben chiari gli obiettivi, che preferiscono però mantenere riservati. «Possiamo dire che intendiamo mantenere la stessa velocità di crescita anche nei prossimi quattro-cinque anni», dice Moretto. «Oggi siamo molto più grandi rispetto a prima del Covid, però occorre sempre ricordare che sui mercati internazionali ci confrontiamo magari con gruppi che fatturano venti o trenta volte più di noi».

L’espansione è avvenuta sia per vie interne che per acquisizioni, pensate per poter accedere a nuovi mercati oppure rafforzarsi in maniera più rapida in altre aree geografiche. Un esempio è l’acquisizione nel 2022 della Fratelli Colò di Livorno, il porto che «rappresenta l’alba per tutto il vino italiano diretto negli Stati Uniti», come dice Valter, perché lì si concentrano le spedizioni verso il mercato nord-americano, anche dei vini che arrivano dal Nordest. Oppure, altro esempio, l’ingresso avvenuto l’anno scorso nel capitale della messicana Sea Cargo Logistics, che ha portato nel gruppo 18 nuovi uffici Centro e Sud America: «Se avessimo dovuto aprirli noi, ci avremmo messo anni», spiega ancora il presidente.

La debolezza delle ferrovie

Una politica di questo genere, in un settore dove i margini non sono certo quelli dei colossi taiwanesi dei microchip («che peraltro sono tra i nostri clienti», sorride Moretto), è ovviamente dispendiosa. Di qui la domanda se D.B. Group intenda proseguire su questa strada con le sue sole forze oppure aprendo il capitale a nuovi investitori.

Per rispondere, Valter De Bortoli usa una parola non banale, sentimento: «Oggi il nostro sentimento è mantenere l’azienda in famiglia. Se ci fossero delle opportunità di individuare qualcuno che ci aiuti nel percorso di crescita, potremmo valutare, conservando però il controllo», dice il presidente, sottolineando i punti di forza che garantiscono l’indipendenza del gruppo, le strategie chiare, l’operare in un mercato che gli analisti prevedono ad altissimi tassi di crescita, la struttura manageriale della gestione, una nuova generazione già ben inserita in azienda, con i suoi figli Nicola - oggi Chief Strategic Development Officer - e Silvia - Chief Communication Marketing & Sustainability Officer. Anche Silvia Moretto lascia una porta aperta a eventuali investitori istituzionali: «È interessante notare che oggi esistono investitori che guardano con attenzione anche ad aziende di taglia come la nostra, se non più piccola».

Un ragionamento va doverosamente alla situazione delle infrastrutture del Nordest, temi chiave per lo sviluppo del tessuto imprenditoriale. «Voglio partire da una cosa buona fatta, la Pedemontana, che benedico ogni giorno perché ha dato grande respiro al nostro territorio. Poi, ovviamente, resta moltissimo da fare», risponde De Bortoli, che cita il Logistics Performance Index della Banca Mondiale, dove la Germania è da sempre ai vertici e l’Italia arranca: «Gran parte della differenza è nelle ferrovie. Da noi si discute molto di intermodalità ma va chiarito che la vera intermodalità non si farà mai se non investiamo sull’infrastruttura ferroviaria. Con il Pnrr si è fatto qualcosa ma rispetto alla Germania dobbiamo recuperare un gap di mezzo secolo e pensare in modo unitario: lo sviluppo del porto di Trieste, ad esempio, potrebbe essere una grandissima occasione per tutto il nostro territorio».