Il rilancio di Segafredo. «Possiamo crescere anche senza acquisizioni»

Il gruppo di Villorba reso grande dall’intuizione di Massimo Zanetti, ancora azionista di minoranza, e visionario del mondo del caffè, l’aveva fatto diventare grande con le acquisizioni. Tantissime. Molti mercati, molti modi di consumare il caffè. Oggi quella potenzialità, affaticata in passato dal Covid, da un andamento della materia prima troppo volatile e anche da inefficienze che man mano ne avevano indebolito l’assetto finanziario, ha nuove traiettorie da percorrere.

Il fondo QuattroR, entrato con una maggioranza qualificata, ha chiuso in tempi record la fase di rilancio. «L’azienda - spiega Tosato - si muoveva su alcuni dogmi che sono stati messi in discussione e superati con un cambio di ritmo imposto in tempi rapidissimi. All’interno dell’attuale perimetro esiste un potenziale enorme: dall’Australia all’Asia, con Indonesia e Arabia Saudita, dove sono in corso investimenti significativi soprattutto nell’Horeca, fino agli Stati Uniti, il mercato più grande, in cui il gruppo produce localmente e non è quindi esposto ai dazi. Anche il Sud America offre ampi margini di sviluppo».

L’ad di Massimo Zanetti Beverage Group mette così il punto fermo sul percorso che il gruppo chiude il 2025, archiviando la migliore performance finanziaria della sua storia e completando una trasformazione operativa e strategica avviata nell’aprile 2024.

I numeri certificano il cambio di passo. I ricavi consolidati raggiungono 1,315 miliardi di euro, in crescita di circa il 27% rispetto all’esercizio precedente; l’Ebitda sale a 86 milioni, con un incremento del 39% sul 2024; il gruppo torna all’utile netto (circa 2 milioni di euro) e, soprattutto, ribalta la dinamica della liquidità, chiudendo l’anno con un free cash flow positivo di 22 milioni, dopo un assorbimento di 54 milioni nel 2024.

Un risultato maturato in un contesto che Tosato definisce senza mezzi termini complesso: «L’azienda è entrata in una fase di profonda trasformazione in un momento particolarmente delicato. Alle spalle c’erano numerose acquisizioni e gli strascichi del Covid, che avevano appesantito la struttura finanziaria con un livello di debito significativo». A questo si è sommata quella che l’ad definisce la “tempesta perfetta”: «La bolla del caffè verde, con valori triplicati nel giro di poco tempo, frutto di un forte squilibrio tra domanda e offerta. La domanda globale, infatti, continua a crescere, mentre l’offerta è frenata da problemi climatici e produttivi sempre più evidenti».

Il punto di svolta è stato organizzativo prima ancora che finanziario. «Quando è iniziato il nuovo corso, il gruppo non aveva pienamente intercettato le rapide evoluzioni del mercato. Le trasformazioni richieste erano molto veloci e imponevano un aumento immediato delle performance», spiega Tosato. Da qui un ridisegno netto della struttura: «Al momento dell’insediamento, la struttura è stata ridisegnata con riporti diretti: circa una ventina di responsabili, dall’Australia alle Americhe. Sono state presidiate direttamente funzioni chiave come cfo, supply chain, marketing e risorse umane, adottando un approccio dichiaratamente glocal».

Negli ultimi cinque anni, ammette il management, il gruppo «si era in parte incastrato, con criticità diffuse in quasi tutti i mercati». La risposta è stata un cambio radicale di strategia: «La priorità è stata la rimessa in efficienza della supply chain e il passaggio from volume to value. Si è smesso di inseguire i volumi a ogni costo per concentrarsi su canali, clienti e Paesi in grado di garantire un salto di marginalità». Una scelta che, sottolinea Tosato, «ha prodotto risultati rilevanti in tempi molto brevi».

La svolta sulla cassa è stata cruciale: «Il fattore tempo è stato decisivo: passare dal “bruciare cassa” al “produrre cassa” era essenziale per ricostruire basi e fondamenta solide su cui sviluppare l’azienda». Anche la Posizione Finanziaria Netta, scesa a circa 317 milioni di euro, riflette questo cambio di traiettoria, con un miglioramento di 104 milioni rispetto ad aprile 2024, data del closing con QuattroR.

Sul piano geografico, tutte le aree contribuiscono ai risultati, con il Nord America in evidenza. «Gli Stati Uniti restano il mercato più grande», ricorda Tosato. A livello globale, il business a marchio Segafredo cresce di circa il 25%, mentre in Medio Oriente e Sud-Est asiatico si apre una nuova fase di sviluppo. In Australia è in corso l’integrazione delle attività locali, in Brasile un programma strutturato di turnaround, in Europa un recupero graduale di redditività nelle aree storicamente più deboli.

Anche il modello commerciale evolve. «Il focus non è più esclusivamente sull’Horeca», spiega Tosato. «Esistono grandi spazi anche nella grande distribuzione».

Sul fondo resta il nodo strutturale della materia prima. «In passato, sotto la guida di Massimo Zanetti, due mantra hanno accompagnato la crescita: “il caffè è locale” e “il caffè non manca mai”. Oggi questi assunti non sono più scontati», avverte Tosato. «La volatilità è diventata strutturale, aggravata dal cambiamento climatico: la produzione potrà aumentare, ma resterà esposta a shock climatici. Anche un gesto quotidiano come bere una tazzina di caffè è destinato a cambiare percezione nel tempo».