«Pro-Gest più snella ma patrimonializzata, salveremo l’occupazione»

Eppure l’obiettivo nell’arco di un lustro circa è trasformare il gruppo in un oggetto più snello, mantenendo il modello integrato nato oltre cinquant’anni fa, e i livelli occupazionali.

A dirlo per la prima volta dalla pubblicazione del piano di ristrutturazione è l’amministratore delegato Francesco Zago.

«L’obiettivo, alla fine del piano, è salvaguardare questo tipo di assetto integrato, mantenendo gli attuali livelli occupazionali e la continuità produttiva degli stabilimenti lungo tutta la filiera. Un po’ più contenuto nelle dimensioni forse, ma anche rafforzato dal punto di vista patrimoniale e della fiducia da parte degli stakeholder».

La ristrutturazione del debito di Pro-Gest si gioca su un asse chiaro e misurabile: trasformare patrimonio immobiliare e asset industriali in cassa, lungo un arco temporale pluriennale, per ridurre in modo sostanziale la leva finanziaria.

È l’impianto dell’accordo sottoscritto con i principali creditori – i fondi gestiti da Carlyle e un Ad Hoc group che rappresenta oltre il 70% delle obbligazioni – che accompagna la composizione negoziata della crisi e disegna un percorso di riduzione dell’indebitamento fino al 2032.

Il piano poggia su due pilastri complementari. Il primo è la nascita di Pro-Gest Immobiliare, società interamente controllata dalla holding, consente il carve-out (separazione ndr) degli asset real estate e di alcune attività finanziarie destinate alla vendita.

Le stime parlano di proventi lordi per circa 80 milioni di euro tra il 2026 e il 2029, cui si aggiungono 5,5 milioni da crediti finanziari e 1,1 milioni da altri asset.

Il secondo pilastro è industriale, ma passa ancora una volta dagli immobili.

Con una transazione infragruppo nasce Altopascio NewCo, che acquisisce gli stabilimenti industriali di Altopascio e Sesto Fiorentino oggi in capo ad AMG, società posseduta dalla famiglia Zago, e concessi in locazione a Pro-Gest.

L’operazione avviene a valori di mercato, attraverso compensazione di crediti finanziari e assunzione del debito ipotecario, e produce un duplice effetto: riduce i costi ricorrenti – il risparmio sugli affitti è stimato in 4,2 milioni di euro annui – e rafforza il presidio industriale dei siti produttivi, con la prospettiva di una successiva dismissione di Sesto Fiorentino dopo il trasferimento delle attività.

Gli immobili conferiti nelle NewCo diventano anche una leva di garanzia per i creditori: sono oggetto di pegni di primo o secondo grado a servizio delle nuove obbligazioni secured, con meccanismi di rimborso anticipato automatico legati alle vendite.

Un impianto che, nelle intenzioni, riduce il rischio di esecuzione e rende il percorso di rientro più leggibile.

Nel merito delle priorità operative, l’ad Zago colloca la Fase 1 – i primi due anni – sotto il segno della prudenza e della liquidità: «Le priorità dei primi due anni sono le dismissioni immobiliari di ciò che non è funzionale al business – non-core, ma comunque di elevato».

Sul fronte industriale, l’obiettivo, spiega «è il riequilibrio della filiera integrata, cercando di potenziare al massimo il consumo interno di carta cartone, sviluppando quindi gli stabilimenti di trasformazione e packaging e razionalizzando invece quelli di produzione della carta».

Zago rivendica un’impostazione conservativa: «Si tratta di un piano sicuramente prudente e responsabile, ma in questo momento di mercati fluttuanti e situazioni geopolitiche poco prevedibili, non abbiamo ritenuto di basarci su assunzioni ottimistiche».

La scommessa è sul valore degli asset: «che sono stati periziati a più mani: sappiamo di avere la possibilità di ripagare i creditori in toto».

E c’è un’opzione implicita al rialzo: «C’è un upside: avendo strutturato il piano su queste ipotesi di mercato, non potremo che beneficiare, qualora vi sia invece una ripresa che ovviamente tutti auspichiamo».

Il contributo del real estate al deleveraging è esplicitato senza ambiguità. «Si tratta di una riorganizzazione del patrimonio di Pro-Gest e “Pro-Gest Immobiliare” sarà la società che avrà il compito di alienare ordinatamente gli immobili non strategici. Il ricavato dalle vendite potrà dare ristoro a entrambi i creditori, che ne beneficeranno in parte uguale».

Anche l’operazione Altopascio NewCo viene letta come un tassello strutturale del risanamento perché «cambia decisamente la struttura dei costi industriali» dice.

«Si tratta di un accordo molto positivo, perché permette di ricongiungere la proprietà degli immobili con la proprietà delle aziende, rafforzando notevolmente il sito».

Nel breve periodo l’effetto è sui costi, nel medio sul valore: «Nell’immediato la struttura dei costi industriali naturalmente ne beneficerà, in quanto Pro-Gest non dovrà più pagare gli affitti e il valore aziendale aumenterà per effetto degli immobili».

Il traguardo quantitativo è ambizioso: ridurre il debito lordo da circa 655 milioni a 74 milioni entro il 2030.

La sensibilità agli scenari macro avversi viene mitigata, secondo il top manager, dal peso del patrimonio rispetto alle performance correnti.

«La soddisfazione dei creditori non dipende dagli andamenti economici stimati prudenzialmente sulla base dei risultati degli ultimi due anni. Il patrimonio di Pro-Gest è ampio e darà possibilità di ristoro a tutti i creditori, tanto che la manovra finanziaria non prevede stralci rilevanti, né conversioni in capitale, né ingresso di capitali esterni».

Zago rivendica anche la continuità operativa del gruppo durante la crisi: «Tutte le società del gruppo in questi due anni hanno sempre fatto fronte regolarmente a tutti i loro impegni economici, ricordando che oggetto della manovra finanziaria sono esclusivamente i due prestiti obbligazionari di cui all’accordo». E guarda oltre il piano: «Se poi i mercati miglioreranno ed Europa e Italia riprenderanno competitività a livello globale, in particolare sulle forniture energetiche, i risultati economici potranno ulteriormente rafforzare l’esecuzione degli accordi».

Accanto all’immobiliare, resta centrale il capitolo delle cessioni industriali.

Il piano prevede dismissioni operative per circa 407 milioni di euro, concentrate su unità produttive selezionate e asset non core, con l’obiettivo di razionalizzare la capacità nelle cartiere e rifocalizzare il gruppo sulle attività downstream a maggiore valore aggiunto.

La fotografia al 2030, nelle parole dell’ad, è quella di un gruppo forse più snello, ma ancora integrato. —