Marzotto, la nuova rotta dei Favrin: «Qualità, acquisizioni e meno debiti»

La Marzotto dei Favrin comincia a prendere forma. A poco più di due anni dal passaggio del controllo, datato aprile del 2024, che ha portato la famiglia a diventare azionista di maggioranza del gruppo dopo oltre 180 anni di storia della dynasty di Valdagno, Davide Favrin racconta quale azienda immagina di costruire. Meglio, quale Marzotto vuole portare dentro un mercato che sta cambiando tutto: le dimensioni, i tempi, i consumi e persino il significato attribuito alla qualità.

Un’azienda più concentrata, meno indebitata, capace di rinunciare ai volumi quando non producono valore e abbastanza veloce da difendere competenze industriali che hanno attraversato quasi due secoli.

«Non dobbiamo inventarci qualcosa di completamente nuovo, perché siamo già qualcosa di veramente unico. Dobbiamo riuscire a rimanere così e, se possibile, a farlo ancora meglio», dice Favrin. «La sfida è proteggere le competenze che abbiamo, mantenerle e portarle verso il futuro. Non è una cosa facile né banale, ma quelle competenze devono continuare a essere il valore dell’azienda».

Il bilancio 2025 diventa così il racconto economico di un passaggio proprietario e, insieme, di un passaggio strategico tutt’ora in corso. I ricavi sono scesi del 5,1%, da 306 a 290,4 milioni di euro, ma il margine operativo lordo è salito da 22,7 a 24,4 milioni e l’Ebit da 11,2 a 13 milioni. L’utile netto è tornato positivo per 21,8 milioni, dopo la perdita di 5,7 milioni del 2024, anche se quasi 21 milioni derivano dalle attività cedute o destinate alla dismissione.

È soprattutto attraverso quelle cessioni che la nuova Marzotto ha cominciato a scegliere ciò che vuole essere. Ambiente Energia, il velluto per abbigliamento e l’operazione realizzata con Rino Mastrotto nel velluto d’arredamento sono vicende industriali molto diverse, ma Favrin le riconduce a un unico filo.

«Queste sono state tre operazioni decise immediatamente dopo il cambiamento della governance, quando abbiamo avuto la possibilità di prendere anche decisioni difficili e di gestire situazioni complesse con maggiore efficienza», spiega. «La linea conduttrice è concentrare le risorse che possiamo mettere in campo sui business che vanno bene e sul core business. Ci troviamo in un momento storico particolarmente difficile: dal Covid in poi le crisi si sono susseguite e, in alcuni momenti, si sono anche accavallate. In una situazione del genere bisogna decidere dove investire».

Ambiente Energia è forse il caso più significativo, gestiva l’impianto di depurazione di Schio, «Produceva buoni risultati», sottolinea Favrin, «Aveva però caratteristiche gestionali molto particolari e non dava servizio ai nostri stabilimenti». La cessione a Herambiente Servizi Industriali per 20,9 milioni realizzata a Luglio 2025 ha generato una plusvalenza di 16,4 milioni. Opposto il punto di partenza del velluto per abbigliamento. «Per anni abbiamo avuto un business molto difficile, monostagionale, con alti e bassi, fasi cicliche sempre più complesse da gestire e un prodotto molto articolato», racconta Favrin. «Nonostante i tanti investimenti, abbiamo dovuto prendere atto che il business non era profittevole. Quelle risorse potevano essere investite meglio da un’altra parte». Il marchio Redaelli, i prodotti finiti e gli impianti della controllata ceca Sametex sono stati ceduti a Vescom Velvets. Nel velluto per arredamento, invece, Marzotto ha scelto una strada diversa. Le attività di Prosetex sono confluite in Jacqart, la nuova iniziativa realizzata con il gruppo Rino Mastrotto, nella quale Marzotto Lab conserva una partecipazione del 40%.

«Si è aperta l’opportunità di mettere insieme due realtà diverse e di formare una nuova iniziativa. Noi siamo rimasti con un piede in quel mondo, ma il nostro ingresso nell’arredamento non aveva dato i risultati sperati. Abbiamo preferito fare sistema con un player importante e fare le cose insieme, con una logica diversa rispetto al passato. È stata un’operazione pensata per dare continuità, non per abbandonare quell’attività».

Le dismissioni hanno portato cassa, alleggerito la struttura e migliorato la posizione finanziaria. L’indebitamento netto è sceso da 73,1 a 48 milioni di euro, con un rapporto tra debito ed Ebitda ridotto a circa due volte e liquidità per 126 milioni. «È il segno di un’azienda molto solida», osserva Favrin. «Le operazioni di dismissione e semplificazione che abbiamo fatto sono un pacchetto che considero chiuso. Non abbiamo altre iniziative di questo tipo. Se invece parliamo di allargare e aumentare il perimetro del gruppo, siamo sempre attenti a valutare nuove opportunità».

La Marzotto immaginata da Favrin non è dunque destinata a diventare più piccola per principio. Potrà tornare a crescere anche attraverso acquisizioni, ma soltanto seguendo una coerenza industriale più rigorosa: fibre naturali, prodotti di fascia alta, manifattura europea, innovazione e capacità di servizio.

Il vero cambio di paradigma riguarda però il rapporto tra fabbrica e mercato. «Fin dal Covid abbiamo riposizionato i nostri brand, soprattutto nel core business, verso la fascia alta», spiega Favrin.

Nel 2025 gli impianti non hanno raggiunto la piena saturazione e il gruppo ha fatto ricorso alla cassa integrazione. L’organico operativo è sceso di 83 persone, a 2.659 addetti. Ma la redditività industriale è comunque migliorata. E gli investimenti sono cresciuti da del 33%, da 13 a 17,3 milioni. Di questi, 12,4 milioni, oltre il 70%, sono stati concentrati su Marzotto Wool Manufacturing, mentre 4,2 milioni sono andati a Marzotto Lab

«Sia nel 2025 sia nel 2026 stiamo lavorando in un regime di non totale saturazione degli impianti», riconosce Favrin. «Eppure l’azienda oggi è configurata in modo da riuscire a gestire anche una situazione di questo tipo. Una maggiore saturazione, se il mercato dovesse riprendersi, potrebbe portare una marginalità molto significativa. Ma, con tutto quello che continua ad accadere nel mondo, è difficile capire quando arriverà una vera normalizzazione».

Il motore rimane Marzotto Wool, che ha chiuso il 2025 con ricavi per 182,7 milioni, in calo rispetto ai 192,9 milioni dell’anno precedente, ma il risultato operativo è salito da 12 a 13,8 milioni e l’utile netto da 5,3 a 7,2 milioni.

Più difficile rimane il cammino di Marzotto Lab, che nel 2025 ha registrato ricavi per 108,6 milioni e un risultato operativo leggermente negativo. «Nella Lab ci sono alcune situazioni che stiamo prendendo per mano», ammette Favrin. «Sul lino è in atto una fase di rilancio, legata anche al cambiamento del management e a un’accelerazione verso prodotti di fascia più alta. Anche sull’arredo casa stiamo cercando di tornare a concentrarci su ciò che sappiamo fare bene. Quando ci siamo allargati troppo abbiamo finito per complicarci la vita».

Una riflessione analoga riguarda Ratti, partecipata da Marzotto e investita più di altre dalla crisi del lusso e dell’altissima gamma. «Ratti è un fiore all’occhiello del gruppo e un punto di riferimento del mercato», afferma Favrin. «Sta soffrendo, come molte aziende del Comasco, e forse anche un po’ di più per la sua dimensione ».

Essere più veloci è forse l’ossessione che ritorna più spesso nelle parole dell’amministratore delegato. «Il mercato italiano vale meno di un terzo del fatturato del gruppo e l’incidenza internazionale è in realtà ancora maggiore, perché molti nostri clienti italiani vendono più all’estero che in Italia», spiega Favrin. «Avendo prodotti molto eterogenei riusciamo a coprire quasi l’intero globo. Per questo continueremo a investire sulla nostra internazionalità».

E se deve immaginare la sua Marzotto tra tre o cinque anni, Favrin disegna un gruppo che torna a riconoscersi nel proprio mestiere e che può aggregare altre realtà: «Siamo un esempio quasi unico a questo livello della filiera», dice. «Abbiamo liberato risorse per investirle nei nostri business e se riusciremo ad aggregare altre realtà e ad aumentare la dimensione del gruppo, lo faremo seguendo questa logica».