[L'opinione] Le aziende familiari: tra cliché e pregiudizi sulla predisposizione ad aprire il capitale

Molto spesso, vi è la convinzione comune (e conseguentemente la critica), che la scelta di non aprire il capitale a terzi rappresenta una forma di miopia della proprietà familiare, guidata dalla propria volontà di mantenere stabilmente il controllo della azienda (di famiglia).

In realtà il tema si presenta più complesso, non necessariamente ha una accezione negativa e deve tenere in considerazioni più dimensioni.

È indubitabile che il tema del controllo rimane uno degli aspetti che maggiormente frenano gli imprenditori nel porre nella propria agenda l’apertura del capitale come una opzione strategica. Una volta superato questo scoglio, anche psicologico, vi è la questione della scelta del partner a cui aprire il capitale.

Alla base della scelta vi sono molte variabili e, tra queste, una delle più importanti è rappresentata dal coinvolgimento diretto (o atteso in futuro) di esponenti della famiglia proprietaria (o delle famiglie proprietarie) come Presidente del CdA o Amministratore Delegato, nel CdA o nel top management. Due sono gli aspetti che motivano questa centralità.

Il coinvolgimento diretto di esponenti della famiglia nel CdA o nel management tende a ridursi successivamente alla vendita di una quota significativa del pacchetto azionario di controllo. Inoltre, una famiglia, in quanto azionista di controllo, porta a determinare un insieme di obiettivi per l’azienda che possono differire da quelli orientati alla sola dimensione economico-finanziaria che guidano altri azionisti: tali obiettivi riguardano la soddisfazione di bisogni di appartenenza, la prosecuzione dei valori familiari attraverso l'azienda, la perpetuazione della dinastia familiare, il ruolo della famiglia nella comunità di appartenenza, etc.

Nella scelta del partner, quindi, la famiglia proprietaria pone attenzione non solo alle risorse (strategiche, relazionali, di competenze, finanziarie) che il partner può apportare all’azienda ma anche al desiderio della famiglia stessa di preservare il sistema di obiettivi appena citati. La maggior rilevanza di una di queste dimensioni rispetto alle altre può indirizzare la scelta verso un partner finanziario (e.g. private equity) o verso un partner industriale (strategico).

Aziende che stanno affrontando un problema di successione scegliere un partner finanziario può essere l’unica opzione per rimanere indipendenti. Allo stesso modo, la preservazione dell’ethos dell’azienda è garantita maggiormente da un partner finanziario rispetto a un partner industriale, anche quando all’interno del CdA rimangono componenti della vecchia proprietà.

Al contrario nelle situazioni in cui i legami tra la proprietà familiare e la comunità locale tendono ad essere molto forti, la scelta di un partner finanziario che è alla ricerca di maggiore efficienza potrebbe portare, con una delocalizzazione ad esempio, a modificare in modo radicale il sistema di valori e di relazioni tra l’azienda e la propria comunità di riferimento.

Un Amministratore Delegato (AD) appartenente alla famiglia tende generalmente a mantenere il ruolo (o ad avere una responsabilità simile) anche quando il partner è industriale. In questo caso, però, le motivazioni personali e le motivazioni dell’interesse complessivo della famiglia e dell’azienda sono compresenti e talvolta possono essere contrapposte.

Allo stesso modo, possono emergere contrasti tra gli azionisti della famiglia proprietaria coinvolti nel governo e componenti della famiglia solamente azionisti. Viceversa, un partner finanziario, anche quando assume un ruolo attivo con la richiesta di un ruolo all’interno del CdA, tendenzialmente porta minori cambiamenti alla governance di quanto farebbe un partner industriale dato che non presenta lo stesso livello di conoscenze specifiche nel business che un partner industriale potrebbe apportare.

Una recente ricerca su un campione di operazioni di apertura del capitale condotta da Luiss, Stern School of Business di New York e China – Europe Business School di Shanghai ha mostrato come le aziende a proprietà familiare tendano maggiormente ad aprire il proprio capitale a partner industriali rispetto a partner finanziaria. Questa scelta rappresenta il fatto che alla base vi è la volontà della famiglia di preservare la continuità delle relazioni con la comunità sociale di riferimento e più in generale gli stakeholder pur sostenendo il rischio di perdita dell’ethos dell’azienda e, in parte, la perdita di controllo nel processo decisionale.

A questo si può aggiungere anche lo scetticismo che la proprietà familiare può avere nei confronti di un partner finanziario in quanto viene visto come può propenso a estrarre ricchezza dall’azienda piuttosto che a prendersene cura.

Le analisi hanno mostrato come il coinvolgimento della famiglia proprietaria nel governo e nella gestione dell’azienda (come azionisti di riferimento, AD o presidente ovvero come componenti del CdA) ha un ruolo centrale nella scelta del tipo di acquirente. La presenza di un AD così come del Presidente del CdA appartenente alla famiglia favorisce la scelta di un partner industriale mostrando come, in prevalenza, gli interessi personali tendano a collimare con quelli degli azionisti familiari.

Al contrario aziende che hanno una più alta componente di componenti del CdA appartenenti alla famiglia tendono a scegliere un partner finanziario mostrando di anteporre i propri obiettivi personali dei soggetti familiari coinvolti nella amministrazione della azienda.

Da ciò appare evidente il ben noto problema esistente tra familiari che sono “semplicemente” azionisti e familiari che hanno un ruolo e un coinvolgimento in azienda. Infatti, maggiore è il numero di componenti del CdA appartenenti alla famiglia maggiori tendono ad essere i rami della famiglia rappresentati e quindi la compresenza di interessi ed obiettivi divergenti, talvolta contrapposti.

Appare quindi evidente che la semplicistica risposta legata a una maggiore o minore lungimiranza della proprietà (cfr. famiglia) nel prendere la decisione di aprire il capitale ovvero di scegliere un partner finanziario ovvero industriale si scontra con una intrinseca complessità che limitarla alla dimensione della possibile perdita del controllo o di una massimizzazione del valore del pacchetto azionario ceduto rappresenta una risposta semplicistica se non addirittura errata.

*Professor of Accounting

Dean of the MSc in Accounting, Finance and Control

Department of Business and Management

Luiss