Coop Alleanza 3.0 sfida l’inflazione: «30 milioni per bloccare i prezzi. Non cerchiamo il profitto»

«I prezzi saliranno come conseguenza del costo dell’energia, che peserà fortemente sui bilanci delle famiglie, e quindi se questa nuova crisi non si risolverà in tempi brevi ci aspettiamo un calo dei consumi a fronte di un aumento dei prezzi». Domenico Livio Trombone, presidente di Coop Alleanza 3.0, nel dirlo sottolinea il ruolo della cooperativa che presiede.

«Noi investiamo milioni per tenere bassi i prezzi, anche quando significa vendere rinunciando al margine: perché una cooperativa esiste per difendere il potere d’acquisto dei soci, non per massimizzare il profitto». Una dichiarazione netta quella del presidente che per la prima volta apre a un racconto ampio su numeri e prospettive della più grande cooperativa di consumatori italiana.

Che cos’è oggi Coop Alleanza 3.0?

«È una realtà molto articolata e, per certi versi, anche complessa. Parliamo di oltre 16 mila dipendenti, circa 2,2 milioni di soci e una rete di 850 punti vendita tra diretti e franchising. Siamo presenti in undici regioni e in quasi 250 comuni. Il fatturato diretto è intorno ai 4,6 miliardi, a cui si aggiunge circa un miliardo dal franchising, quindi superiamo i 5,5 miliardi complessivi. Questo ci colloca tra le prime aziende italiane della distribuzione e, soprattutto, come prima cooperativa di consumatori per dimensioni».

E il vostro posizionamento a Nord Est?

«In Veneto e Friuli Venezia Giulia abbiamo 108 punti vendita e oltre 2 mila e 700 dipendenti, con una base sociale che sfiora i 500 mila soci, un fatturato di 828 milioni. Numeri importanti, ma che per noi rappresentano un punto di partenza».

Che anno è stato il 2025 per voi?

«Un anno di assestamento, ma anche di recupero. Negli anni precedenti avevamo accumulato difficoltà nella gestione caratteristica. Il lavoro fatto dal management e dal consiglio precedente ha permesso di recuperare una parte significativa di quel gap. Non siamo ancora al pareggio nella gestione tipica, ma siamo molto vicini. Allo stesso tempo, va detto che Coop Alleanza non è solo grande distribuzione: abbiamo attività finanziarie, immobiliari, partecipazioni. Questo ci consente comunque di chiudere con un risultato positivo anche nel 2025».

Quest’anno pensate di arrivare al pareggio?

«È un obiettivo realistico, se il contesto macroeconomico non peggiora ulteriormente. Già nel 2026 potremmo fare un passo decisivo verso l’equilibrio della gestione caratteristica. Ma c’è un punto che voglio sottolineare: noi siamo una cooperativa di consumatori. Questo significa dobbiamo perseguire una gestione sana, ma la priorità resta la convenienza per i soci. Se per garantire prezzi accessibili dobbiamo comprimere il risultato economico, lo facciamo. È nella nostra natura».

Siete un “termometro” dell’economia reale. Che segnali arrivano dai primi mesi del 2026?

«Gennaio e febbraio sono stati in linea con il budget, quindi positivi. A marzo, seppur il mese sia stato positivo, abbiamo iniziato a vedere una flessione, soprattutto nella seconda metà del mese. Non è stata una sorpresa: il clima internazionale pesa molto sugli umori dei consumatori. Le famiglie italiane hanno una forte propensione al risparmio e alla prudenza. Quando percepiscono incertezza – guerra, crisi energetica, instabilità – tendono a ridurre la spesa o a orientarla diversamente. Quello che vediamo oggi è un mercato che ancora tiene, ma con segnali di pressione».

Quanto incide la crisi energetica?

«In modo determinante. Quando aumenta il costo dell’energia, una parte rilevante del reddito familiare – anche il 30% in alcuni casi – viene assorbita dalle bollette. Questo riduce la capacità di spesa su tutto il resto. Allo stesso tempo, l’aumento dei costi energetici colpisce anche le imprese, che inevitabilmente trasferiscono parte di questi costi sui prezzi finali. Si crea così un meccanismo pericoloso: meno disponibilità per i consumatori e prezzi più alti. È il rischio della stagflazione».

Esiste un pericolo di speculazione.

«Sì, perché in alcune dinamiche è difficile non vederla. Faccio un esempio concreto: all’inizio della crisi, nel giro di pochi giorni, il costo del carburante per i pescherecci è aumentato in modo significativo, quando in realtà il carburante nei serbatoi era stato acquistato a prezzi precedenti. Questo ha generato un aumento immediato del prezzo del pesce. Lo stesso vale per molti altri prodotti lungo la filiera. È un effetto che va oltre i costi reali e che, a mio avviso, ha una componente speculativa».

In questo contesto, come intervenite sui prezzi?

«Lo facciamo direttamente, in modo molto concreto. Nel 2025 abbiamo destinato circa 30 milioni di euro per calmierare i prezzi di beni essenziali. Nei primi mesi del 2026 siamo già intorno ai 10 milioni. Questo significa che, su alcune categorie di prodotti, vendiamo anche a prezzi inferiori rispetto a quelli di acquisto».

Guardando al Nord Est, qual è la vostra strategia?

«Crescere: Veneto e Friuli Venezia Giulia sono territori fondamentali e vogliamo rafforzare la nostra presenza. Oggi siamo a+0,5% nella grande distribuzione, che è un dato significativo, ma non sufficiente rispetto alle nostre ambizioni. Ci sono città importanti dove la nostra presenza è ancora limitata o assente».

Come pensate di crescere?

«In parte organicamente, quindi nuove aperture, e in parte valutando acquisizioni. Non escludiamo di rilevare reti o punti vendita che altri operatori non riescono più a sostenere. Naturalmente tutto questo deve essere accompagnato da un rafforzamento della logistica. Stiamo lavorando, ad esempio, su un nuovo polo a San Vito al Tagliamento».

E sui formati?

«Oggi i superstore sono i più efficienti dal punto di vista economico e sono fondamentali per entrare in nuovi mercati. Detto questo, stiamo vedendo segnali interessanti anche nei negozi di vicinato, soprattutto nelle aree urbane. Il punto è riuscire a trovare il giusto equilibrio».