Panaro e le nuove sfide nel Mediterraneo: «Incertezza ormai strutturale, l’Italia valorizzi il suo ruolo»

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Panaro, dopo la crisi del Mar Rosso, il Mediterraneo è diventato ancora più centrale per i traffici commerciali. Molte compagnie hanno deviato le navi attorno al Capo di Buona Speranza. Che cosa è cambiato rispetto alla crisi del 2024?

«Rispetto al 2024 il quadro è diventato più complesso perché al nodo del Mar Rosso e di Suez si è aggiunta l’instabilità nello Stretto di Hormuz. Oggi sono quindi esposti contemporaneamente traffici commerciali, approvvigionamenti energetici e costi della navigazione. Suez sta mostrando alcuni segnali di recupero ma i livelli di traffico restano ancora distanti dalla normalità pre-crisi. La differenza principale è che oggi il rischio geopolitico coinvolge più aree sensibili nello stesso momento e rende molto più difficile prevedere tempi e costi del trasporto. Per lo shipping e per le imprese esportatrici l’incertezza non è più episodica, ma sta diventando una componente strutturale con cui programmare investimenti e supply chain».

Quali effetti continua ad avere la crisi geopolitica per le imprese?

«La deviazione attorno al Capo di Buona Speranza comporta rotte più lunghe, maggiore consumo di carburante e tempi di consegna meno prevedibili. Per le imprese il costo principale è proprio l’incertezza, perché rende più difficile programmare produzione, scorte e approvvigionamenti. A questo si aggiungono maggiori esigenze di capitale circolante, perché le merci restano più a lungo in viaggio, e una crescente necessità di diversificare fornitori e itinerari logistici. La logistica è quindi diventata una componente strategica della competitività aziendale, non più soltanto un costo operativo. Chi riesce a costruire catene di fornitura più flessibili e resilienti parte oggi con un vantaggio competitivo concreto».

Si parla molto di nuove rotte e corridoi alternativi: dall’India-Medio Oriente-Europa (Imec) al Middle Corridor attraverso l’Asia centrale, fino alla crescente attenzione verso le rotte africane. Su quali corridoi può realisticamente puntare l’Italia?

«L’Italia deve guardare con attenzione a Imec e Middle Corridor, valorizzando soprattutto la propria posizione nel Mediterraneo e il ruolo dell’Adriatico come collegamento verso Europa centrale e Balcani. Anche l’Africa rappresenta una direttrice sempre più importante, sia sotto il profilo commerciale sia sotto quello energetico. Ma il punto vero è che un corridoio non diventa competitivo perché viene disegnato su una mappa: servono porti efficienti, ferrovia, retroporti, procedure doganali rapide e continuità infrastrutturale. L’Italia può avere un vantaggio se riesce a proporsi non solo come punto di approdo, ma come piattaforma logistica capace di distribuire rapidamente le merci verso il cuore dell’Europa. Su questo l’Adriatico può svolgere un ruolo particolarmente interessante».

Trieste, primo porto italiano per volumi movimentati, ha chiuso il primo semestre 2026 in crescita nonostante il difficile scenario internazionale; eppure ha perso traffico container, mentre Venezia è cresciuta. Perché?

«Le due dinamiche vanno lette alla luce della diversa specializzazione degli scali. Nel primo semestre 2026 Trieste ha comunque chiuso con una crescita complessiva del 2,7%, mentre i container hanno registrato una flessione di circa il 4%; Venezia, nello stesso periodo, ha segnato invece un +4,6% nei container. Non parlerei quindi di perdita di centralità di Trieste, ma di una diversa evoluzione delle componenti di traffico, anche legata alle scelte delle compagnie e alle condizioni dei collegamenti terrestri. Trieste resta molto forte nei traffici industriali, energetici e Ro-Ro e conserva una proiezione ferroviaria internazionale difficilmente replicabile. Venezia, invece, in questa fase sta mostrando una maggiore vivacità nel container. Sono quindi due andamenti che riflettono modelli di porto in parte differenti, più che un vero cambio di gerarchie».

Trieste può diventare un vero hub ferroviario verso l’Europa centrale?

«Trieste, che vanta oltre il 50% di shift mare-ferro, possiede già una delle caratteristiche decisive per svolgere questo ruolo: una forte integrazione tra porto e ferrovia. Il suo mercato naturale non è soltanto italiano, ma comprende Austria, Germania, Europa centrale e Balcani. Nel primo semestre, nonostante una flessione complessiva dei treni, alcuni collegamenti internazionali sono cresciuti significativamente: è la conferma che la dimensione europea dello scalo resta uno dei suoi principali punti di forza. La vera sfida sarà aumentare capacità, frequenza e affidabilità delle connessioni, soprattutto lungo i corridoi transfrontalieri. Se questi collegamenti funzionano bene, Trieste può rafforzarsi come porta mediterranea dell’Europa centrale e come alternativa complementare ai grandi porti del Nord Europa».

Stiamo investendo abbastanza nelle infrastrutture portuali? Quali sono oggi gli interventi più urgenti per rendere i porti dell’Adriatico competitivi: fondali, collegamenti ferroviari, viabilità, retroporti o capacità di movimentazione?

«Negli ultimi anni, anche grazie al Pnrr, le risorse destinate ai porti sono aumentate sensibilmente, ma ora la priorità è trasformare gli investimenti in maggiore efficienza operativa. Per l’Adriatico sono fondamentali soprattutto ferrovia e ultimo miglio, fondali adeguati, retroporti e capacità dei terminal. La competitività di un porto non si misura più soltanto sulla banchina, ma sulla velocità e sull’affidabilità con cui la merce raggiunge il proprio mercato finale. Per questo gli interventi devono essere pensati come sistema e non come singole opere isolate. Un porto moderno è competitivo se nave, terminal, ferrovia, strada e retroporto dialogano senza interruzioni: è lì che si gioca ormai una parte decisiva della concorrenza tra gli scali».

Quali risultati ha raggiunto la Blue Economy italiana?

«La Blue Economy italiana ha ormai una dimensione economica rilevante: genera 78,9 miliardi di euro di valore aggiunto diretto e arriva a circa 225 miliardi considerando l’economia attivata, pari all’11,4% del Pil nazionale. È quindi una vera filiera industriale, che comprende shipping, portualità, cantieristica, turismo, pesca e servizi. Il suo punto di forza è proprio questa articolazione, perché mette insieme comparti tradizionali e attività ad alta intensità tecnologica. La sfida ora è far crescere soprattutto innovazione, produttività e nuove competenze professionali, in particolare nei settori digitali ed energetici. Senza capitale umano adeguato, una parte importante del potenziale della Blue Economy rischia di restare inespressa».

Quali sono le scelte più urgenti per una vera sostenibilità dell’economia del mare?

«La sostenibilità non può essere separata dalla competitività. Servono investimenti in cold ironing, nuovi carburanti, flotte più efficienti, digitalizzazione e maggiore uso della ferrovia. Ma servono anche regole europee equilibrate, perché una transizione troppo onerosa o asimmetrica rischia di spostare traffici e investimenti verso porti extra-Ue. Il tema vero è accompagnare imprese e porti in un percorso che richiede tecnologie, infrastrutture e ingenti risorse finanziarie. La sostenibilità deve essere ambientale, ma anche industriale ed economica. Se la transizione riduce la competitività dei porti europei, rischia paradossalmente di indebolire proprio gli investimenti necessari per renderli più sostenibili».