Sartori: «Number1 cresce coi beni di largo consumo»

«Questi mesi, così caratterizzati dal Covid-19, hanno dimostrato la centralità, per la nostra economia, della logistica integrata e la nostra forte capacità di reazione per conseguire gli obiettivi che ci eravamo prefissi prima della pandemia. Anche se nel frattempo dobbiamo scontare notevoli costi in più».

Renzo Sartori è il presidente di Number1, gruppo che ha chiuso il 2019 con un fatturato di 310 milioni di euro, con 9 hub, 28 transit point, 54 siti gestiti, 3.600 addetti (fra interni ed esterni) ed 1,8 milioni di consegne. «Ed in questo 2020 davvero particolare stiamo confermando tutti piani di sviluppo preventivati».

Come? «Grazie anzitutto alla nostra specializzazione, alla decisione di concentrarci sul mondo Grocery (l'insieme dei prodotti del largo consumo confezionato) nel food, beverage, normal trade e cura della persona e della casa, fornendo un servizio di qualità fra il produttore e la grande distribuzione organizzata. Perché è la specializzazione che, a lungo andare, paga dal punto di vista della filiera, con la ricerca, l'ottimizzazione, le economie di scala».

Come vi siete mossi? «Abbiamo fatto sforzi enormi per garantire che sugli scaffali dei supermercati, fisici e online, continuassero ad esserci, nonostante tutto, i beni di prima necessità. Non ci siamo mai fermati e non è stato semplice per una realtà che corre su tutto il territorio nazionale, come la nostra».

Number1 nasce a Parma nel 1997 come spin off della Barilla per l'ottimizzazione della gestione della attività logistiche di quella azienda; dal 2012 è proprietà di tre soci, lo stesso Sartori, trevigiano, classe 1957, Giampaolo Calanchi e Davide Villani.

Ed oggi raggiunge oltre 120 mila punti di consegna che appartengono ai canali Gdo, Normal Trade, Horeca, farmacia e specialist, con una flotta di 140 trattori e 450 semirimorchi di proprietà, 9 hub (Verona, Milano, Parma, Bologna, Roma, Caserta, Catania, Cagliari, Bari), 1.667.4896 tonnellate di volumi consegnati, 120.000 punti di consegna, 100.000 clienti serviti (Cedi, dettaglio, Horeca, farmacie e pet food), lavorando per marchi come Barilla, Riso Gallo, Coca Cola, Carlsberg, Bauli, Lavazza, Star, Mellin, etc. E la crescita non si è fermata nemmeno quest'anno, con l'inaugurazione di due nuovi hub a Milano Paullo e a Bologna, per 150 nuovi posti di lavoro tra diretti e indotto.

«La strategia - spiega Sartori - è quella di crescere ed aumentare la nostra quota di mercato, che attualmente è attorno al 20%; si lavora sui volumi perché i margini sono molto contenuti. Inoltre, come dicevo, con il Covid-19 i costi sono notevolmente aumentati: da subito ci siamo messi infatti a disposizione dei nostri clienti, dando loro la possibilità di creare dei backup di stoccaggio, aprendo magazzini e trasferendo merce tra vari punti di stoccaggio, su tutto il territorio nazionale. Inoltre in tutti gli impianti del gruppo si è provveduto in tempi record alla riorganizzazione degli addetti nei magazzini per rispettare le regole di distanza e le norme di sicurezza sanitaria, fornendo a tutti i collaboratori le mascherine e i dispositivi di protezione individuale necessari. Questi provvedimenti hanno consentito all'azienda di gestire un aumento delle movimentazioni paragonabile solo a quanto avviene durante le feste di Natale, arrivando a preparare fino a mille-milletrecento Tir al giorno. Uno sforzo enorme, reso possibile dalla nostra altissima flessibilità, che a livello aziendale ha comportato però un aumento dei costi tra il 6% e l'8%. Consideriamo inoltre che il canale Horeca si è quasi azzerato».

Ad aprile Number1 ha anche cambiato statuto, diventando Società Benefit, perché?

«Abbiamo voluto creare un nuovo modello di logistica costruito attorno al concetto di ecosistema e basato sul principio di interdipendenza, in cui tutti gli attori della filiera devono operare, prosperare e contribuire congiuntamente alla rigenerazione dei sistemi sociali e naturali. Un'azienda “di persone, per le persone”, come testimonia, ad esempio, il nostro fattivo sostegno al Banco alimentare e ad altre iniziative benefiche e sociali. Da anni poi siamo impegnati con il progetto Next a realizzare una vera e duratura inclusione delle persone svantaggiate, migranti in particolare, che vengono formati e inseriti nel tessuto produttivo».

C'è poi l'aspetto della sostenibilità. «E qui bisogna tradurre le parole e le buone intenzioni in fatti concreti. Noi lo stiamo facendo ottimizzando i viaggi e riducendo quindi le emissioni di Co2. E questo obiettivo si può raggiungere solo investendo in innovazione. Tutto questo non significa, ovviamente, rinunciare al profitto, ma creare una prospettiva di crescita reale e duratura per tutti». —