Pierluigi Tosato: «Ho salvato Segafredo mettendomi in viaggio e parlando nove lingue»

In una si vede la seicentesca villa veneta della famiglia Zanetti a Villorba, da sempre associata all’immagine del gruppo, con accanto un transatlantico che si sta inabissando. In un’altra c’è lui stesso, Tosato, che gira disperato in una Borsa merci con un cesto vuoto, mentre gli indici dei prezzi del caffè schizzano verso l’alto. In una terza si vede una serie di silos, affiancati l’uno all’altro, senza vasi comunicanti. «Questi mesi non sono stati facili ma i risultati sono arrivati e, oggi, il gruppo è certamente più forte e posizionato per continuare a creare valore nel tempo», racconta nel quartier generale dell’azienda, a fianco alla villa.

Il transatlantico, dunque, non è affondato: a fine 2025, dopo poco più di un anno e mezzo di lavoro, i ricavi sono cresciuti del 27% rispetto al 2024, raggiungendo gli 1,31 miliardi di euro, l’ebitda è arrivato a 86 milioni, più 39% rispetto al 2024 e più 72% rispetto al 2023, il gruppo ha generato 22 milioni di cassa libera, rispetto ai 54 che erano stati bruciati nel 2024, la posizione finanziaria netta è migliorata dai meno 420 milioni dell’aprile 2024 a meno 317 milioni.

Ingegner Tosato, partiamo dalla prima immagine. Lei è arrivato nel gruppo dopo l’ingresso nel capitale da parte del fondo d’investimento QuattroR. La situazione era così difficile?

«Ho avuto la fortuna di iniziare dopo aver studiato il gruppo, perché per il fondo avevo partecipato a una due diligence che era durata alcuni mesi. Per darle un’idea della complessità del momento, nonostante QuattroR sia entrata apportando 100 milioni di nuovi capitali, alcune banche all’ultimo momento hanno deciso di non partecipare al percorso di rilancio e hanno venduto i crediti a investitori specializzati. Per fortuna altre hanno avuto fiducia in noi, e i fatti stanno dando loro ragione».

I numeri del risanamento fanno impressione. Da cosa è partito il risanamento?

«Quando entri in un’azienda, comprendi fatti che dall’esterno, pur con una due diligence accurata, non avevi la possibilità di percepire. Ecco, quello di cui mi sono reso conto arrivando qui, è stato il livello di entropia che dominava l’azienda e che rendeva l’organizzazione caotica».

Come lo ha affrontato?

«La mia fortuna è stata quella di parlare nove lingue. Nel gruppo, pur essendo presente in oltre cento Paesi, pochi parlavano l’inglese. Tra il vertice e le varie controllate si era creato un filtro di persone mediocri, la cui unica capacità era parlare italiano. Questo succede a tanti imprenditori: hanno difficoltà a interfacciarsi e quindi cercano l’appartenenza, piuttosto che la competenza».

Mi perdoni la parentesi. Come ha fatto a imparare nove lingue?

«Ho una memoria di tipo fotografico, per cui quando leggo le parole poi me le ricordo. Mi ha aiutato anche aver studiato latino e greco al liceo e ho imparato le lingue dei Paesi dove ho lavorato, come la Germania, l’Olanda, la Svezia. Ho fatto più fatica con il russo, per via del cirillico. Quando sono in un Paese, comunque, cancello tutte le altre e comincio a parlare la lingua locale, al punto che cambiare è un po’ difficile».

Torniamo a Segafredo. Come si è mosso nei primi mesi?

«Ho preso la valigia e ho iniziato a girare il mondo. Ho voluto vedere tutte le nostre attività, anche le più piccole, per conoscere le persone e capire la situazione del gruppo. Non è un metodo che ho inventato, viene dalla Toyota. Si chiama Genchi Genbutsu, letteralmente “vai a vedere con i tuoi occhi”».

E poi?

«Il primo giorno ho organizzato riunioni mensili su tutte le legal entities del gruppo, a cui partecipano i team locali, non soltanto i vertici. Andando a vedere capisci e poi ascoltando gli altri capisci ancora di più. Girando e ascoltando ho cominciato a fare una serie di cambiamenti organizzativi: il più radicale è stato togliere quel filtro che non serviva, riconducendo a me tutti i riporti in maniera diretta. Le persone qui nel quartier generale si sono rinchiuse a lavorare come in un bunker, mentre io giravo il mondo. Non ho nemmeno un computer, sono sempre in movimento e faccio tutto con telefono, tablet e app».

Quali altri difficoltà ha incontrato?

«Come le ho detto, la situazione era più complessa di quanto fosse immaginabile. Oltre all’entropia interna, si è verificato subito l’altro grande problema, ovvero che i prezzi del caffè sono esplosi».

E qui c’è l’altra immagine creata con l’AI, lei disperato con la cesta vuota.

«Innanzi tutto, non avevamo circolante e linee di credito sufficienti per acquistarlo. Poi il caffè si compra con dei future, degli strumenti di copertura che ti proteggono dalle oscillazioni del mercato. E queste coperture non c’erano. Quindi ci siamo trovati senza caffè. Lo compravamo da una unica trading house, che al momento dell’ingresso di QuattroR non è stata inclusa nel perimetro. In tempi rapidissimi siamo riusciti a disintermediarla. Abbiamo avviato una relazione con le trading companies di tutto il mondo. Ho spiegato qual era il nostro piano, hanno cominciato a darci un pochino di fiducia, un pochino di caffè. L’azienda si è messa in moto, anche se i problemi erano estesi a tutto il perimetro».

In che senso?

«Faccio spesso il paragone di un organismo malato, quando un’azienda è gestita male. Non voglio colpevolizzare nessuno, badi bene, fa parte della parabola umana avere dei momenti in cui sei in ascesa e poi le cose iniziano a non girare più. Però se un organismo è malato, c'è un punto di non ritorno. Non era il caso del nostro gruppo, ma i problemi erano moltissimi. In trent’anni di esperienza, tutte queste tempeste le ho già viste, quello che non ho mai visto sono tutte queste tempeste nello stesso tempo. Mi sono detto: ho poche pallottole e poco tempo. Se faccio le cose in serie fallisco, perché il tempo mi mangia la cassa. Quindi ho dato al cavallo una cura molto potente con tutto l'insieme degli strumenti che ho imparato nella mia vita, evitando gli errori che ho fatto in passato».

La terza immagine, quella dei silos?

«Le persone si erano chiuse nelle rispettive entità, non comunicavano con nessuno. Non ho trovato neanche la consapevolezza dello stato dell’azienda. Il mio compito è stato buttare giù i muri per creare un ambiente dove le energie sono allineate e dove tutti combattono per un unico obiettivo. Non è stato facile perché, oltre alle persone adagiate sulla situazione, c’erano anche quelle in malafede».

Che obiettivo comune avete dato?

«Abbiamo comunicato un mantra molto semplice che potevano capire a tutte le latitudini, che è “from volume to value”. Fino al mio arrivo, l’informazione che veniva trasmessa ogni mese era il numero dei sacchi di caffè venduti. Ho detto non parlatemi di sacchi, voglio sapere le vendite e i margini del mese di ogni singola entità».

Oltre a quelli generali, c’erano problemi specifici nelle diverse attività nel mondo?

«Una minaccia addirittura esistenziale era l’America. Era in corso un piano per fondere i due stabilimenti, chiudendo quello in New Jersey che faceva i sacchetti di caffè e concentrando le attività in quello in Virignia che produceva le lattine. Ma le tecnologie erano completamente diverse, un cambio di Dna di cui si era sottovalutata la complessità. Erano stati spesi milioni di dollari e le linee non producevano, con clienti insoddisfatti che minacciavano di lasciarci. Si figuri che, in una situazione come questa, il ceo dell’America era residente in Italia e andava lì due settimane al mese. Siamo riusciti a svoltare abbastanza velocemente, cambiando l’organizzazione e recuperando terreno, soprattutto nel 2025».

Altri casi?

«La Grecia, dove avevamo una filiale, bruciava soldi da 15 anni e il piano era semplicemente aspettare la fine dell’anno per ottenere la ricapitalizzazione da parte della capogruppo. Ho detto che non sono la Bce, non stampo soldi, abbiamo venduto la filiale e ci siamo rivolti a un distributore. Una cosa simile l’abbiamo fatta in Giappone, dove avevamo una ventina di negozi tenuti molto male, abbandonati a loro stessi. Bruciavano cassa ed erano devastanti per l’immagine del marchio. Mi sembrava di essere nel film “Lost in translation”. Siamo riusciti a venderli e a bloccare il dissanguamento. Ma gli esempi possibili sono tanti, una joint venture in Transilvania che avrebbe dovuto gestire i franchising di negozi che non erano mai stati aperti, una filiale in Australia strapagata ai tempi del Covid. Pensi che producevamo addirittura cioccolato sulle Ande».

Dove?

«In Ecuador, in mezzo alle montagne. L’ho chiamata la fabbrica di Willy Wonka. È una piccola azienda, la Hoja Verde, una delle ultime acquisizioni fatte dal gruppo. L’idea di poter vendere cioccolato attraverso le filiali che vendono caffè era chiaramente sbagliata, dal momento che ti scontri con le multinazionali. Fatturava poco, un milione di dollari, perdeva, ma per me era una questione di principio. Ce l’abbiamo? Dobbiamo farla funzionare. Ci siamo applicati e quest’anno Hoja Verde farà mezzo milione di dollari di Ebitda. Il gruppo è come una famiglia e tutti devono dare il loro contributo».

Come avete affrontato l’aumento dei prezzi del caffè, sul piano commerciale?

«Un’azienda normale avrebbe già fatto fatica, un gruppo nelle condizioni del nostro l’ha fatta dieci volte tanto. Abbiamo semplicemente detto a tutti che l’aumento del 300% dei prezzi del caffè verde dovevamo passarlo ai clienti, altrimenti avremmo avuto pochi mesi di vita. Ci hanno risposto che avremmo perso il 30% dei volumi, invece non è stato così. Oggi tutti hanno capito che il caffè è un prodotto naturale stupendo, un integratore naturale fantastico, un energy drink che non produce effetti collaterali e fa bene alla salute. Quindi i giovani asiatici e africani stanno abbandonando il tè dei genitori giovani e bevono caffè. Questo ha portato una tensione terribile tra domanda e offerta e si è infilata la speculazione che ha fatto lievitare il prezzo. A quel punto lì o adegui i listini o non ci sei più».

Oggi il mercato è più stabile?

«La volatilità farà sempre parte di questo mondo. È finita l’epoca della stabilità. Per trent’anni il prezzo era stabile e decrescente. Non c'è più quel mondo lì. E c'è anche la volatilità geopolitica, come mostra in questi giorni il Medio Oriente. Dobbiamo vivere in un mondo instabile, però oggi abbiamo imparato come gestire questa volatilità. E sappiamo sfruttare il nostro potenziale, persino nella fabbrica di Willy Wonka, cosa che negli ultimi 15 anni non avevamo fatto».

Un esempio?

«Le capsule. Non ne abbiamo visto la crescita e le abbiamo trascurate. Stiamo recuperando il tempo perduto, abbiamo progetti molto interessanti. La nostra fortuna è il fatto che noi sappiamo essere locali in un contesto globale, sappiamo essere molto vicini a ogni singolo mercato e un marchio come Segafredo che è stato maltrattato ma resta fortissimo, con una grande riconoscibilità. Abbiamo una strategia e potenziale in tanti mercati importanti, nel Far East ma anche in Europa, ad esempio in Germania. La madre di tutte le battaglie però si chiama Stati Uniti d'America, il mercato più grande del mondo, molto competitivo. Tradizionalmente il nostro gruppo ha fatto tanto volume con le private label, ma margini bassi. Dobbiamo lavorarci». —